Кем и с кем строится миллиардная компания
Выручка компании «ЭФКО» — 280 млрд рублей. Она экспортирует продукцию в 50 стран мира. Инновации «ЭФКО» — это и дроны, и искусственное мясо, и сладкие белки. А ее руководитель раньше управлял космическим стартапом. Об этом и многом другом в интервью Сергея Иванова, исполнительного директора ЭФКО, и Александра Горного, сооснователя сообщества инвесторов United Investors с издателем журнала Марией Марьясовой.
Сергей Иванов
Исполнительный директор и член совета директоров ГК «ЭФКО», крупнейшего производителя растительной еды в России. Выручка — 280 млрд рублей в год
Исполнительный директор и член совета директоров ГК «ЭФКО», крупнейшего производителя растительной еды в России.
Выручка — 280 млрд рублей в год
Если бы решили сейчас создать свой бизнес, но без текущих активов, то в какую нишу пошли и как бы действовали?
Для начала я бы задал себе вопрос: «Кто я?». Либо я предприниматель-одиночка, либо я занимаюсь бизнесом вместе с партнерами. Я, например, абсолютно зависим и неконкурентоспособен в одиночном плавании. А если ты неконкурентоспособен один, то нужно определиться — с кем работать, и кто будет твоими партнерами.
С кем-то под конкретную нишу?
Вот это самое интересное, если честно. Впервые я эту мысль прочитал двадцать пять лет назад. Она в меня «попала». За все эти четверть века я ни разу не нашел опровержения. У Джима Коллинза что-то есть хорошее про это, когда он анализирует давно существующие компании. И он как раз пытается понять — что эти компании объединяет. Одна из вещей, что их объединяла, – сначала формирование команды, а потом определение стратегии. А обратный путь — в первую очередь стратегия, а затем под нее ищем партнеров и команду.
“
«Если речь идет о настоящем партнерстве… Мне кажется, что если вы играете вдлинную или вдолгую, то на первом месте должно быть ценностное формирование. И делать это нужно вместе!»
По каким критериям нужно выбирать партнера?
Мне раньше казалось, что главный критерий — единые ценности.

Вопрос в том, в какой логике вы договариваетесь о том, что приемлемо, а что неприемлемо? Как принимаются решения? Какие будут использоваться деловые практики? Как все это разворачивается? Как вы определяете — что такое человек? Вообще весь блок вопросов, которые формируют культуру. И культура должна определяться владельцами бизнеса. Как генеральный директор, поначалу я могу задавать культуру, ведь акционерам это неинтересно. Но когда наступит кризис, то акционер скажет: «Так… Все… Сметайте ваши красивые фантики, ведь мы же договаривались про другое. Это все были игрушки, а сейчас — настоящее дело».
Один из моих болезненных уроков — культуру задают только партнеры. То есть должно быть партнерское ядро, если вы не один. Нужно понимать, с кем стоит делать дело. Когда уходил из найма, главная задача, которую пытался решить — это найти «своих». Но кто «свои»? Поведение которых ты можешь предсказать? Кого ты знаешь? Про кого ты говоришь: «Да, это мои ребята! Мы вместе Бог сколько работаем, в физматшколе вместе учились, из одного региона, на олимпиадах познакомились, и вообще мы явно одинаковые!». А потом выясняется, что не совсем одинаковые. Происходит ценностный разлом в таких вещах, о которых стесняешься говорить вначале. А это — самое важное.
“
Какие это вопросы? Что такое для тебя «страна»? Ты — гражданин страны или гражданин мира? Это самое первое. Если на этом не состыковаться, то далее будет разлом! Допустим, поменялся инвестклимат, и мы должны переезжать. Один летит, а другой говорит, что не может уехать из своей страны. Но таких тем в нашем аэрокосмическом партнерстве мы даже не касались. Затем вопрос – как ты видишь будущее своей страны? Ваша мечта про страну одинакова или разная? Один идет на Болотную, другой не идет. Казалось бы, это ерунда. Нас же объединяет большее. Но нет! Прошлое, которое нас объединяет, проявляется именно в таких вещах. Когда наступают настоящие кризисы, вы просто разбегаетесь, и разваливается ваше партнерство. Поэтому если ты в одиночку неконкурентоспособен, то главный вызов для тебя – искать или воспитывать своих. Это два полюса. Искать своих по мировоззрению, настоящим ценностям, отношению к стране, деньгам… Все эти вопросы – разлом на разломе. Какова твоя мечта в отношении персонального имущества?
И все это строится на вопросе – что для тебя бизнес? Ты строишь единорога, чтобы купить остров? Чтобы быть способным позволить себе невероятнейшие вещи? Что тебя «драйвит», как мечта? Например, я хочу иметь миллиард долларов на своем счету. Это будет обеспечивать мою свободу, а я буду творить то, что пожелаю. Или же бизнес, как созидательный процесс, тебя интересует больше? А имущество – это то, что отвлекает от созидательной деятельности? А богатство – это то, что тебе обеспечивает свободу в творчестве? В этом случае твое имущество – это важная часть жизни, которая должна быть достойной. Его должно хватать. Но не нужно излишне им обрастать, потому что это отвлекает самый дефицитный человеческий ресурс – эмоции.
Как вы относитесь к личному имуществу? Сколько потратили на дом? 1,5 – 2 млн долларов? Кто-то говорит, что это нормально! А кто-то скажет, что его сосед Вася построил за 10 млн. При этом сам он представляет серьезную компанию и хочет аж пять машин. Вот, я хочу такую или такую, а еще я с детства мечтал о Ламборгини…
“
И тут возникает клинч. Дальше человек говорит – я же акционер! Я хочу забирать деньги из компании. Ведь если я вкладываю деньги, то я хочу такую же долю выводить. А мое мнение — это все лишнее и ненужное, ничего не забираем, а деньги должны работать внутри. И все! На этом конфликт! Пока вы создаете что-то, то все нормально. А как начинаете делить деньги, то начинаются проблемы. И у вас одни клинчи.
Самое главное в моей картине мира — найти тех, с которыми одинаково смотрите на бизнес, страну, жизнь. На нашем языке — это единомыслие и единодушие, которые рождают единоделание. Это и есть солидарная модель. Правда, это слово сложное, странное. Просто обычно солидарность рождает странные образы. То есть как бы на уровне культуры мы одинаково думаем, одинаковые вещи делаем. А дальше уже вместе выбираете нишу.
Насколько вы следите за коммерческими конкурентами в инновационной плоскости?
Аналитика — это один из ключевых контуров. Мы потратили кучу сил на то, чтобы его построить. Например, дайджесты на моем канале – это выжимки из работы контура, хотя он гораздо больше. В нем у нас задействовано примерно 35 человек. Мы еженедельно мониторим все, что публикуется на английском языке по нашей тематике в мире. Все по продовольствию в инновационно-венчурной среде.

У нас есть отдельные разделы. Это два блока. Первый — как себя чувствует венчурная экономика, предпринимательские стартапы. Какие у них новости, разработки появляются, какие изменения и сделки делаются, кто в кого инвестирует. И отдельно – что появляется в научной среде, куда двигается мысль в научных журналах.

У нас имеется 12 собственных аналитиков по долгосрочному планированию. Также мы активно привлекаем студентов, аспирантов, которые все это обрабатывают. И у нас есть несколько кандидатов наук, которые помогают во всем этом разбираться.
Про совет директоров. Как небольшой компании понять, когда нужно формировать совет директоров? Есть ли какая-то польза от того, что он будет сформирован раньше?
Чем раньше основатель озадачивается созданием органа, где он мог бы тестировать свои гипотезы, сопоставлять точки зрения, да и просто сверять себя с кем-то внешним, тем он будет крепче стоять на ногах. Пусть это не называется советом директоров вначале. Можно это назвать наблюдательным советом.

Дай этим людям Advisory Shares, пообещай, подбери наблюдательный совет. Ведь это еще и шикарный информационный повод привлечь внимание к твоему стартапу со стороны каких-нибудь интересных людей. Просто ты приходишь к человеку и даешь ему немного акций. То есть человек зарабатывает на росте вместе с тобой, а ты просто аллоцируешь для него небольшой пакет. Взамен получаешь дополнительный коммуникационный и интеллектуальный ресурс. На первом этапе это тебя никак не ограничивает.
Чем раньше ты создашь такой орган, тем сильнее становишься. Потому что основателя обычно заносит. ЭФКОвская модель вообще очень сложна в реализации, поскольку контрольного пакета нет. Попробуйте повторить… Хотел бы я посмотреть, где и как бы это работало. Но, как правило, в компаниях всегда есть доминирующий акционер. И если ты такой, то тебя будет заносить. Природа твоей психики собьет с толку. Твой маниакально-истероидный комплекс, скорее всего, в тебя уже вложен. Ведь без него ты бы на этот верх не залез. Он тебя будет просто сбивать. Нужен кто-то, кто будет улучшать твою резкость. Кто будет разрушать иллюзии. Кто станет спарринг-партнером. А это - источник дискомфорта.

Идешь ты, допустим, на наблюдательный совет. Там тебе надо объяснить понятнейшую вещь, но ты никак не можешь сам понять, что это такое. Вот это самое прекрасное, что нужно. Тебе нужны такие коммуникации. Чем раньше, тем лучше.

Вы создаете микрогруппу, которая должна соответствовать определенным критериям. Они должны быть внутри, но разные. Не должно быть персонажа, который всех передавит. В таком случае это не будет орган, а площадка какого-то одного большого великого человека. И главное – у них должны быть компетенции, которые вас усилят. Компетенции, подтвержденные жизненным опытом, проектами, результатами.

Кстати, наблюдательный совет – это классная возможность тестировать людей и понимать, насколько они ваши или не ваши.